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像天线一样做管理：在对的频段里狠狠共鸣【复旦MBA行行职得 | 行业精进者】

2026-08-07

「天线的工作原理很简单：只有频率一致，才能产生谐振，才能传递信号。我做管理、做创新，其实也是在找这种共鸣——在对的频段里，狠狠共鸣。」

在安费诺深耕十余年，他从工程师成长为同时掌管产品BU与研发的双线负责人；他用降维打击的思路杀入传感零部件赛道，将一个从零起步的新业务做到了BU三分之一的体量；他也是复旦MBA课堂上那个会把管理课知识立刻带回公司试验的人。与他对话，你会感到一种少见的笃定——对技术趋势的判断、对组织创新的执念、对生活节奏的自洽，都有自己的一套坐标系。

产品BU与研发，一个面向业务、一个深入技术，两套职能在他身上合而为一，并非偶然安排。

「这来自一种必然的逻辑，」他解释，「如果选择走技术路线、用技术铸造壁垒，那么技术的发展方向，本身就决定了业务的未来路径。两者自然会走向统一。」

这种统一带来的，是一道持续的平衡题：做技术时，不得不追问这项研发能否服务于市场？为了市场短期主攻去做别人也在做的产品，是否又会占用5年、10年技术路线所需的资源？他把这道题每天都在做，且从未停歇。

「你不能死做技术，做一个看起来很fancy、最后不是客户想要的东西；反过来，你也不能只顾短期市场，伤害了技术发展的长期路线。这个平衡，是我们过去5年做得还算成功的事情。」

随着射频领域国内外技术代差快速收窄，并驾齐驱已是常态——一个新产品出来，三五个月后市场就会出现高度相似的竞品。他认为，这正是不能停止创新的理由：「这是驱动我们永不停歇的现实压力，也是机会所在。」

职业生涯中*让他有成就感的一次创新，源于一次主动的降维。

彼时，随着技术代差收窄，原有的存量优势越来越难转化为业务增长。他把目光投向了消费电子中高长的传感板块：「我们多年积累的是模组工艺和后端集成能力。把这套能力平移过去，完全打破了那个领域固化的供应链思维。」

传统认知里，某些精度极限是100微米。他的团队偏偏挑战50——因为在不同的架构上尝试过这个精度并不是完全不可行。他们不受传统体系所限，始终在问：为什么不可以这么做？

「我是以局外人的身份进去的。局外人的优势，就是你不会被原有的思维范式框住，反而会带来很多新的可能性。」

另一个关键动作，是把消费电子定制零部件积累的用户反馈机制引入新赛道——对客户真实需求的灵敏嗅觉，持续倒逼技术路线迭代。客户对于我们来说是新的，是一份挑战，我们对于客户来说也是新的，却是一份机遇。这块业务布局3年，第4、5年开始爆发，年有机增长一度达到200%，最终成长为整个业务体量三分之一以上的规模。

面对企业创新惰性的问题，他先把问题掉转，对准管理者自身。

「如果管理者自己都不想走出舒适区，却疯狂地push下面的人创新，没有任何意义。你得先自问：5年10年后，靠什么养活这支团队？创新不是选项，是必须。」

这份战略坚定，还要落进战术的每一个细节：KPI里有没有创新这一项？预算规划里有没有为创新预留空间？当战略路径需要取舍时，创新排在第几位？

「员工就像鱼在水里，感受得非常清晰。当这个组织的生态是创新的，他自然而然就会有创新的想法与活力。」他还特别提到AI时代的管理伦理——当AI工具能替代老工程师八九成的工作，你既要能让员工直面这个事实，也要为被替代的工程师找到出路，「让他们心甘情愿地为AI智能化中做过渡，团队AI转型的故事才能说圆。」

守住基本盘、识别必争之地、布局别人的盲区、保持动态调整——他将企业文化中「天下武功，唯快不破」的心法，外化成了管理工作开展的招招式式。

来读MBA，有个让他自己都有些意外的原因。「我本来是偏完美主义的人，工作上预设太多、规划太多，决策时往往很谨慎。选择读MBA，是给自己一个机会——不要有太多预设，做下去再看。」

事实上，他曾在2024年准备过一次，因为在越南工厂进行业务拓展耽搁了；2025年再次出发，终于落定。这本身就是一次对完美计划的放下。这段经历让他提炼出一对互为镜像的命题：

「一个是，在确定性中找不确定——工作路径往往太确定了，需要在不确定中给自己一些新的可能性；另一个是，在不确定性中找确定——环境变化那么快，需要用差异化的能力体系增强自己对未来的确定性。」

他不是那种把课堂知识存档的人。学到「生态型组织」的概念，他立刻开始在公司里试验：抛出开放课题让员工自由认领、自组团队，鼓励工程师把跃跃欲试的技术想法做成正式立项。

「管工程师团队，跟管营销、采购团队不太一样。工程师有技术执念，有技术自尊，有时还有一些权威迷信。这些工程团队的特质，要用不同的手法去打破、重塑、融合。光靠升职加薪远远不够——得激发那种内在的动能。」

从营销课的市场细分，到组织行为学的员工关系处理，他坦言，课堂让他把原来突发奇想的一些东西建构出了一套自己的体系。

谈及研一的班级学习生活与日常，*打动他的是粉红六班分享会上的氛围——同学们愿意坦诚、真挚地分享自己的认知与经历，那种「呼吸的同频」——他说，在以外的企业论坛、行业活动里，这种感觉极其稀缺。

选双创方向时，他研究了每一门课的热度和评价，一番计算，最终豪掷102颗豆子。「这也是MBA里学的博弈论吧。」他笑着说，为了能在心仪的方向和课程中获得先机，值得！

「拿到证书那一天，我希望自己真的跟没来读之前不一样——而且是自己认可的那种不一样。这张证书不只是学院发给你的，更应该是自己发给自己的。」

工作之外，运动是他最重要的充能方式。但他已不再一味盯着配速目标，不追着数字跑。

「运动是我抛开那些社会定义下你必须做的事之后，用自己的方式重新满电的时间。日常的团队管理、对朋友同事的分享和影响，天然会消耗自己的能量。运动是充能，是自己用来正念的方式，并重新回到角色里去。给运动套一个量化指标，并不能带来我更需要的这份运动后的从容。」

最近读完《小王子》——这本一直被当作儿童读物的书，带给一个成年人的触动要大得多："大人的世界总是用数字标定我们自己：多少岁、多高、多重、赚多少钱、有几套房...小王子带我们找回本真的视角——对爱、对社会、对拥有与控制，对联接，有时候，需要非量化的解读来用心感知，用爱和解。"

被问到如何用每天钻研的天线产品来类比自己的性格，他说：

"天线都有工作频段，在频段内就会产生谐振。在非工作频段，却没什么反应。我也是这样——我并不是一个会捕捉所有信号的人，但在自己感兴趣的领域，我愿意狠狠共鸣，激发自己，也分享给别人。"

采访中，他的太太也来到了现场。当有人问起如何平衡工作与家庭，他的回答很直接：

「当我们在想如何平衡这个问题——其实已经想着要把它们分开，也就把它们对立了。家庭里怎么融洽关系的智慧，可以放进工作；工作里怎么处理矛盾的技巧，也能为家庭关系带来启发。本来就是生活的组成部分，没必要让它们天然对立。」

他鼓励太太来旁听课程，也把课堂上有感悟的内容带回家分享；她会反驳，他会复盘。「碰撞以后，会发现这个交流过程太有意义了——然后又会有动力继续这个分享的循环。」

采访结束时，他被问到用一个词来概括这一年多的MBA经历。他想了一想，说：「走心。」

这个词，大概是他身上*打动人的那个频率。在硬件行业摸爬滚打十几年，他没有变成一个只讲数据和ROI的人；在纷繁复杂的商业世界里，「走心」是他对复旦MBA*真诚的致敬。既是对老师和同学倾情分享的真实感受，也是置身复旦MBA坚定初心的全情回应。撕掉标签，他怀揣空杯心态重新标定自我；融入校园，他愿用真诚收获志同道合。他将人生这一段共奏当作一场心灵之旅，将自己的精神内核不断解构，体会身边不同行业不同职业的精英如何捕捉时代脉搏，愿将积极的温度传递给正在征途跋涉，需要正能量的赶路人。